编者按：在纪念改革开放40周年之际，从让历史为现实服务的角度着眼，本报公开发表两位亲历中国有色金属工业总公司15年改革开放历程的老同志，20年前寄给本报的为题《对有色总公司发展战略的了解》的文章。我们指出，该文对记录我国有色金属工业的历史、增进我国有色金属工业身体健康发展都很有意义。
1983年4月1日，国务院要求重新组建中国有色金属工业总公司，至1998年，走到了15年。这15年，是在探寻中走到的。这15年的茁壮与发展，一直处在改革风雨洗礼之中。
这15年有色总公司也曾有过几度巅峰的业绩，为完结10种有色金属供不应求的历史，做出了最重要贡献，沦为我国年产有色金属535万吨的骨干力量。但是，步入15年后，在国有企业改革步步了解的时刻，历史遗留下的问题与新的累积的问题交织在一起，使有色总公司陷于了前所未有的困境，企业亏损由1983年底的37.9%下降到1997年的69.63%。1995年出版发行的七卷套《有色金属工业进展》，对有色金属工业、有色金属工业总公司分别不作了如下叙述：有色金属工业是国民经济和国防建设的基础产业，是既古老又年长的工业，构成了从常用有色金属到稀有金属，从土地勘探到选矿、冶金、合金加工一整套较为原始的工业生产体系有色总公司已沦为专门从事地质勘探、勘查设计、建设施工、有色金属生产和销售、设备生产、科学研究、人才培养、进出口贸易、对外承包工程、劳务出口等业务的国内屈指可数的特大型综合性公司。这两段权威性的讲解，把有色金属工业、有色总公司的地位、性质、规模、结构载入了历史，告诉他了世人。
有色总公司规模可观，结构复杂，300多个企事业单位，将近百万员工产于在全国各地，在其15年的运营经历中，无论从微观管理还是宏观生物科技等诸多方面，都有一些有一点研究的课题。如果能从15年总结中将一些关系全局的问题辨别确切，挣脱近几年来在某些牵涉到发展战略问题上经常出现的公说公有理，婆说婆有理所谓误解局面，对下一个15年的发展不会甚有益处。所谓发展战略，是对一个非常宽历史时期发展总过程所作的全局性的谋划，是制订长远规划和中期计划的依据，不应还包括战略目标、战略重点、战略步骤、战略措施及其大政方针。15年来，总公司若无一个更为原始的发展战略？15年来，从整体上否始终如一在发展战略专责下有序地运营？发展战略否也要随着自身各种资源的变化和经营环境的演进而调整？这是本文要谈到的三个主要问题。
一、总公司发展战略的构成与证实早在80年代初，筹划有色金属工业与钢铁工业分离拥立门户，构建减缓发展时，国家领导人就认为要著手研究我国有色金属工业的发展战略。1982年2月25日，《人民日报》公开发表为题《要推崇发展有色金属工业》的社论，第一次公开发表透露我国有色金属工业发展战略思路：在今后的一段时间内，要本着优先发展铝，必要发展铅锌，有条件地发展铜这个原则，发展有色金属工业。
1982年10月，中央领导同志登录由袁宝华同志构成有色金属研发规划小组，重新制定发展有色金属工业长远规划。这其中就还包括要从有色金属多品种、共生矿体为主、要侧重资源综合利用等特点抵达，制订发展战略。
1982年12月初，规划小组明确提出了《引人注目优势品种，减缓发展速度，首创有色金属工业生产建设的新局面》的报告，这份规划是以参与有色金属工业技术经济咨询委员会的一批有色行业的老专家居多制订的。向国务院上报的规划意见中制订今后发展的指导方针是：着眼国内外两个市场，利用好国内外两种资金，依赖技术变革，办好现有企业的技术改造；以矿山为基础，重点发展优势品种；办好综合利用，提升金属全额亲率，较慢地获得好的经济效益。1983年下半年，总公司研发规划小组在筹划七五发展方案时，再度邀有关专家将发展战略思路更进一步完备，并载入方案：优先发展铝，大力发展铅锌，有条件地发展铜，有选择地发展其他品种。
1984年6月26日，中央财经领导小组专题讨论由总公司明确提出的《有色金属工业七五新的规划》。在这次最重要会议上，证实了有色金属工业七五期间的发展战略，并对总公司明确提出的六条技术经济方针给与认同。
六条方针是：第一，优先发展铝，大力发展铅锌，有条件地发展铜。根据矿藏情况、国内外市场和经济效益情况，有自由选择有平缓地发展其它金属，尤其是要推崇锡的发展。第二，地质先行。
第三，矿山为基础。第四，大做综合利用。第五，大力发展产品深度加工。
第六，不断扩大产品应用于范围，发展多品种，改革产品结构，办好产品开发。战略目标是，到1990年，构成10种有色金属生产能力300万吨，当年产量250万吨，产值290亿元，构建利税（不含出口）60亿元。
这次会议构成的会议纪要和总公司制订的以七五新的规划为主体的发展战略，以中共中央1984（24）号文件印发。使用这种方式部署、反对、希望有色金属工业发展，在当时是空前的，时至今日也再行不曾有过。
众所周知，有色金属有60多个品种，其中常用有色金属10种，要减缓发展，将潜在的资源优势改以现实，又要避免齐头并进，一拥而上，这就是发展战略要写出得如此具体明确的一个最重要原因。二、 总公司发展战略在七五八五的实行1985年2月26日开会的全国有色金属工业会议主报告中写到：1985年我国的工作中心是，全面秉持中共中央[1984]24号文件，认真落实七五规划。
要紧紧围绕这个中心抓好四件大事：一是对七五规划展开分解成实施；二是侧重强化企业活力，之后改革经营方式和管理体制；三是大做外引内联，实施开放式经营方式；四是办好整党，端正党风。这四件大事是在国家确认了总公司的发展战略并接纳所明确提出的6条战略方针之后，一次最重要的战略部署，同时从总公司经营管理体制特点抵达，在4月份发布了112条明确政策。在1988年的全国有色金属工业工作会议上又明确提出：从现在起到2000年的13年中，有色金属发展和改革三步战略目标：第一步，七五后三年：到1990年产量超过220万吨以上，构建利税42亿元~45亿元，出口创汇超过或多达6亿美元；第二步，八五时期：到1995年产量超过350万吨，构建利税60亿元~70亿元，出口创汇10亿美元以上，构建进出口外汇基本均衡；第三步，九五时期：力争使总公司超过发达国家大型公司的经营管理水平，到2000年全国有色金属产量超过450万吨，构建利税100亿元以上，在出口方面做有进有出，出有小于入，使我国沦为有色金属的出口国。1991年的全国有色金属工业工作会议明确提出：把实行八五计划和登顶有色金属工业第三高度融合一起，有色金属工业第三高度还包括10种有色金属产量超过300万吨的新高度；构建利税80亿元，经济效益超过新的水平；创建三个层次，三个中心管理体制新格局；充分利用国内外两种资源、两种资本、两个市场，在国际合作中构建新的突破等四个方面内容。
1988年10种有色金属产量突破200万吨（总公司占到63.2%），构建利税49.13亿元（总公司占到69.5%），1992年10种有色金属产量超过299.18万吨（总公司占到58.7%），相似300万吨，构建利税51.32亿元（总公司占到69.4%），攀上这两个百万吨级的台阶，是七五和八五前期精心实行总公司发展战略的最重要反映，虽然圆满完成的是年度计划指标，但是200万吨、300万吨在我国有色金属工业发展过程中拥有奖，是这个历史阶段总公司发展战略顺利的标志，这期间的犯规下文将不会牵涉到。总公司在这7年工作的基础上，发展势态又沿袭了几年。三、 总公司发展战略在新的挑战、批评中再次发生模糊不清15年中经常出现过令人伤心的经营业绩，是对总公司发展战略科学性、可实行程度的检验。
15年中由于有色金属产品销售价格大起大落等因素影响，在曝露总公司历史缺失的同时经常出现了构建利税指标几度平缓。中秋节面对市场疲软、利润滑坡、亏损面不断扩大、亏损额减少局面时，对总公司发展战略、战略方针和营销方针都是一次新的挑战和批评。当有色金属产品生产与分配基本完结了指令性计划，销售价格基本由市场调节随行就市，以及国内外两个交流格局经常出现之后，对原先发展战略的挑战和批评就更加频密和锐利。大体始自八五末、九五初，10种有色金属产量年递减10%左右的速度没变化，但是年度构建利润倒数增加，亏损额频仍减少，虽然都指出销售价格下降是减利的最重要因素，但依然促成一些人对中国有色金属资源到底有多大优势？依据中国铝土矿的品质、储量而确认优先发展铝的方针否正式成立？我国有色金属工业是否是一个享有潜在优势的产业？开始困惑，甚至明确提出批评。
相距几年之后，由于铝电港龙方针前进并不大，电价频仍下跌，电费占到铝锭生产成本近40%，有人明确提出到2000年以后，中国炼铝工业可以重开，不会像日本那样以进口铝锭符合市场需求。如此等等，使1980年初确认的总公司发展战略、战略方针等，在种种批评中面貌模糊不清，甚至较较少提到。由于国家奠定做社会主义市场经济体制，又由于企业转入商品经济市场，经常出现对总公司原先发展战略和6条经济技术方针的挑战和批评，这是增进发展和推展变革的好事。但是由于缺少灵敏的感觉，没把握住时机，审时度势，因势利导，在检视原先发展战略基础上，制订一个更加适应环境市场经济的发展战略，扩充和调整原先的战略方针，新的确认战略目标，编成新的战略措施，把千军万马之后统帅在一个新的发展战略之下。
这难道是15年中一个影响全局的严重不足和失识。它所引发的后果，所带给的经营思想混乱和经济损失，是许多人预期将近的，令人难过，懊悔不已的。
这个有可能防止的交错，用三年时间能否理顺、能否摆直，即使对总公司发展充满信心的人，也深感无法辨别，无法做出具体的问。为什么没逃跑时机调整总公司的发展战略呢？为什么没构成一个新的发展战略呢？有可能有众多原因和理由有一点陈述，这里只谈其中三个更加有一点引发推崇和深入研究的原因，一是对发展战略的重要性了解严重不足，对其统帅力、支配力、号召力缺少充足的估算，或许在创建市场经济初期尤其是正处于两种体制转轨阶段，理所当然是一种无序和混乱状态；二是匹敌领域不断扩大、星型因素减少、应付简单经营局面的能力薄弱，或许潮起潮落毕竟由不得自己；三是不受科学知识和视野局限的制约，妨碍了广聚才智在有所不同层面构成多谋善断的决策群体，或许科学知识改版，理论指导与构建科学决策关系并不紧密。
如果要从15年后期经营活动中汲取些有益的教训，总公司发展战略模糊不清，似有若无，难道是经营方针、管理体制以及其它诸多方面经常出现某些问题的根源；是企业的组织结构、产品结构无法尽快开始展开战略性调整的根源；也是专业公司不精心专门从事专业化经营，窗口公司也背离了宗旨的根据；是某些流通领域较有实力的公司上一批与大中型企业相争原料、相争市场重复建设项目的根源，也是导致一批企业无序扩展，随便上项目做低水平重复建设、投身于不具备条件的经营领域带给根本性经济损失的根源。对一个企业而言，不管规模大小，经营领域相间，其发展战略犹如一个人的中枢神经一样最重要，如果中枢神经出有了毛病，控制力、指挥官力都会因此而弱化或失灵，从而带给难以想象的恶果。
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